5 Punkte warum sich (klassische) Manager mit OKR so schwertun!?

Management und OKR

Vor ein paar Tagen meinte eine Führungskraft, die ich seit längerem begleite zu mir: „OKR sind der letzte Schrei, das brauchen wir jetzt auch!“. Es entspann sich darauf eine interessante Diskussion darüber, dass OKR sehr leichtgewichtig und ohne großen Prozess-Overhead einsetzbar sind, dass aber auch bereits Kleinigkeiten in der Ausrichtung ausreichen, das Vorgehen ad absurdum zu führen.

Ich versuchte ihm zu vermitteln, dass bei OKR ein wesentlicher Erfolgsfaktor die Transformation der Management-Rolle hin zu agilem Leadership sei. „Mein“ Manager entgegnete dabei, warum sich denn (klassische) Manager (wie er) doch so häufig mit OKR schwer tun?

Gerne fasse ich meine Antwort hier in den folgenden 5 Punkten zusammen:

1. Eigene Ziele werden zu Team-Zielen

Ein Manager ist auch nur ein Mitarbeiter eines anderen Manager, der seine Direct-Reports über kleine und große Ziele „steuert“. Ob das offiziell als Ziel tituliert wird oder als Delegation von Projekten etc. tut dabei nichts zur Sache. Wichtig ist, dass dabei die Richtung von Aufgabendefinition, -zuweisung und -ausführung hierarchisch immer von oben nach unten geht. Das bedeutet letztlich, dass ein Manager „seine“ Ziele von oben von seinem Vorgesetzten erhält, für die erfolgreiche Umsetzung und Zielerreichung -persönlich- verantwortlich ist!

OKR setzen darauf, dass Ziele von x-funktionalen Teams selbst und eigenverantwortlich definiert werden, hier gibt es kein „von oben“! Es gibt selbstverständlich eine Rahmung die relevant ist und die es gilt zu bedenken (z.B. die Ausrichtung an Firmenzielen), die konkrete Zieldefinition obliegt jedoch allein den Teams und den einzelnen Mitarbeitern darin. Ein extrem wichtiger Faktor um sowohl Ownership an den Zielen als auch Motivation für die Arbeit an eben diesen zu ermöglichen! Ohne diese befinden wir uns nach wie vor in der Management-Methodik MbO (Management by Objectives).

Es gibt daher keine Zielvorgabe oder Zieldefinition „von oben“; es gibt im Zweifelsfall auch keine eigenen Ziele von Mitarbeitern, keine eigenen Ziele von Managern mehr. Der Manager verliert damit die persönliche Verantwortung für die Ziele (diese liegt in den Teams) und auch die Steuermöglichkeit über Ziele.

Da dadurch auch ein starker Kontroll- und Machtverlust assoziiert wird, tuen sich Manager mit einem (sehr) direktiven Führungsstil oftmals schwer mit dem Einsatz von OKR.

2. Selbstorganisation muss (selbst) gelernt werden

Selbstorganisation ist ein wesentlicher Teil agilen Arbeitens und ebenso Grundlage eines guten OKR-Einsatzes. Dabei ist zu beachten, dass Selbstorganisation nicht völlige Freiheit bedeutet („Jeder kann tun und machen was er will“) oder Basis-Demokratie („Jeder bestimmt überall mit“). Es bedeutet aber, dass in einer ausreichend weiten Rahmung die Entscheidungskompetenz beim Mitarbeiter bzw. bei den Teams liegt um schnelle und richtige (operative) Entscheidungen treffen zu können. Innerhalb dieses Rahmens dürfen, sollen und müssen Entscheidungen selbstorganisiert getroffen werden.

„Manager“ und „managen“ in der wörtlichen Übersetzung bedeuten „Verwalter“ und „verwalten“, dem Verwalten von Arbeit. Bedeutet letztlich definieren, zuweisen von Arbeit und kontrollieren von Arbeitsergebnissen. Es wird schnell klar, dass Selbstorganisation nicht gleichzeitig mit Verwaltung von Arbeit durch einen Manager zusammenpasst. Managen würde unweigerlich wieder dazu führen, dass „jemand anderes“ Entscheidungen über die eigene Arbeit trifft.

Setzt man OKR ein, werden Zieldefinition und deren Umsetzung in die Hände von Mitarbeitern gegeben. Das erfordert jedoch sehr oft, dass Mitarbeiter lernen müssen in einem selbstorganisierten Setup zu leben. Je klassischer wiederum eine Organisation ist, um so höher ist die Lernstufe! Und es erfordert auch, dass Manager (ver-) lernen Arbeit zu verwalten und aufhören Ziele vorzugeben.

Lernen ist immer -egal wie erfahren man ist- ein teilweise schwieriger Prozess, der immer -auch- darüber führt Fehler zu machen aus denen man letztlich lernt. Nicht jeder ist dazu bereit neues zu lernen und Fehler zu machen. Je mehr Hierarchien in einer Organisation gelebt werden umso schwieriger ist das für einen Manager.

3. OKR geben den Ablauf der Arbeit vor

Die meisten Firmen leben einen -wie auch immer im Detail definierten- Rhythmus von Planungs-, Team-, Kommunikations- und Abstimmungsterminen. Diese sind mal mehr mal weniger strukturiert, existieren jedoch immer in einer Organisation. Teams treffen sich mit ihren Kollegen und/oder ihrem Vorgesetzten um Informationen zu erhalten, aktuelle Arbeitsstände abzugleichen und das weitere Arbeiten zu planen.

Der OKR-Zyklus bringt verschiedene Events mit, in denen die (gesamte) Organisation zusammen an den Zielen arbeitet. Planungstermine, Präsentationstermine, Teamtermine, Retrospektiven usw. sind dabei zu nennen. Sie lösen den Großteil von bestehenden Meetings ab, machen diese obsolet und reduzieren den Overhead an Ad hoc Terminen. Als x-funktionales OKR-Team, welches aus Mitarbeitern verschiedener Bereiche der Aufbauorganisation besteht, machen zusätzliche Team-Meetings der eigenen Abteilung („Silo“) daher immer weniger Sinn.

Nicht, dass sich Teams, Abteilungen oder Bereiche durch OKR auflösen (sollen). Aber die Art und Weise wie man innerhalb dieser eigenen Strukturen und mit anderen Bereichen der Organisation zusammenarbeitet ändert sich gravierend. Es kann daher durchaus sein, dass ein Manager plötzlich keinen operativen Termin mit seinem Team mehr benötigt! Nicht immer einfach zu akzeptieren, dass man auf dieser Ebene nicht mehr notwendig ist.

4. Teams richten ihre Tasks nach Key Results selbst aus

Was ist wichtig, was ist dringlich, wie priorisiere ich meine Arbeit? Fragen, die sich im Day-to-Day jeder Tätigkeit stellen und die in vielen Organisationen zu Problemen führen. Entweder es wird an den falschen Themen gearbeitet (falsche Priorität gesetzt) oder es wird an zu vielem gleichzeitig gearbeitet (alles ist gleich wichtig) oder jeder arbeitet an unterschiedlichen, teilweise gegenläufigen Themen (keine gemeinsame/einheitliche Priorisierung). Ergebnis dabei ist leider sehr häufig, dass es nicht vorangeht und sukzessive der Erfolg ausbleibt!

Key Results, also gut und schnell messbare Kennzahlen, die den Fortschritt zum Ziel darstellen, sind wesentlicher Faktor für optimales Arbeiten mit OKR. Hat man gute Key Results, werden deren Werte kontinuierlich durch das Team gemessen und vom Team als Planungsinstrument für das weitere Arbeiten genutzt, so stellt sich erfolgreiche Zielerreichung ein.

OKR-Teams richten auf der Basis der Key Results ihr Arbeiten immer wieder neu aus und definieren das, was als nächstes getan wird und Priorität erhält nach der aktuellen Zielerreichung. Eine externe (Um-) Priorisierung, insbesondere durch Führungskräfte führt (fast) automatisch dazu, dass OKR nicht funktionieren, da Prioritäten nicht mit Key Results übereinstimmen. Teams müssen ihre Tasks daher selbstständig und in Bezug auf gemessene Zielerreichung eigenständig festlegen. Das Management wiederum dafür muss den „Hebel“ der direktiven Steuerung loslassen. Nicht leicht lieb gewonnene Gewohnheiten damit über Bord zu werfen.

5. X-funktionale Teams können nicht ge-managed werden

Ein Manager („Verwalter“) wird eingesetzt um seinen Bereich (Abteilung, Team) innerhalb der Aufbauorganisation zu steuern, zu verwalten, zu leiten. Dieser Umstand bildet einen wesentlichen Teil des Zustandekommens der „Silos“ innerhalb einer Organisation, benötigt aber ebenso genau diese Strukturen. Ohne Bereichs-/Abteilungs-/Teamstrukturen kann ein Manager seinen Bereich nicht verwalten.

OKR setzen auf x-funktionale Teams, also darauf, dass Teams so definiert sind alle zur Zielerreichung notwendigen Rollen zu beinhalten. Da Ziele wiederum nicht als Bereichs- oder Abteilungsziele formuliert sind, sondern übergeordnet auf den Kunden und dessen Bedürfnisse definiert sind, sind diese Ziele offen für die Mitarbeiter verschiedener Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen oder Abteilungen. X-funktionales Arbeiten ohne Abteilungsgrenzen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor von und für OKR.

Da OKR-Teams aus Rollen und Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und Teams bestehen, ist es nicht sinnvoll, dass Manager ebendieser Abteilungen die OKR-Teams steuern/managen. Weder als einzelner Manager für die jeweils eigenen Mitarbeiter innerhalb des Teams noch als ein Art Management-Team für das gesamte OKR-Team. Ein Managen würde hier nicht funktionieren. Führungskräfte tuen sich jedoch oft schwer damit „ihre Ressourcen“ ohne direkten Zugriff in ein OKR-Team zu geben.

Zusammenfassung

OKR funktionieren, helfen Transparenz, Alignment und Motivation innerhalb einer Organisation zu erreichen und geben letztlich Firmen in komplexen Umfeldern einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. OKR sind dabei jedoch nicht ein neues oder weiteres Prozess-Framework das es dem Management ermöglicht auf „moderne“ Weise Mitarbeiter zu führen. OKR sind vielmehr eine andere Organisationsform und grundlegend andere Art und Weise der Zusammenarbeit.

Wie die obigen 5 Punkte aufzeigen können ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für gelungenes Arbeiten mit OKR die geänderten Rolle der Führungskraft. Ohne die Beachtung dieser stößt man beim OKR-Einsatz unweigerlich an Grenzen, kann deren volles Pontential nicht ausschöpfen und endet leider oft in einem „gescheiterten“ Setup.

Als Führungskraft gilt es daher von direkter Führung zu unterstützendem Leadership zu kommen, in dem man die von Teams definierten Ziele respektiert und für deren Umsetzung ein Umfeld zur Verfügung stellt, die unweigerliche Lernkurze der Organisation und deren Folgen beim OKR-Einsatz hilft zu bewältigen, OKR die Taktung und den Rhythmus geben lässt, keine Tasks in die Teams von „außen“ einkippt und letztlich verinnerlicht, dass X-Funktionalität nicht ge-managed werden kann.

Ein teilweise herausfordernder Weg, aber dennoch und immer wieder ein lohnenswerter zugleich!

 

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