Hurra, wir nähern uns -hoffentlich- dem Ende des Tunnels und die Corona-Pandemie wird in absehbarer Zeit in ihren krassen Auswirkungen hinter uns liegen. Dass diese globale Krise einen deutlichen Einfluss auf unser jetziges und zukünftiges Arbeiten hat steht außer Zweifel fest. Denn es ist bereits jetzt zu spüren wie sich unterschiedliche Themen gravierend verschieben, Stichwort: Homeoffice und Remote Work! Doch welche Auswirkungen wir im Detail global, national, regional und ganz lokal im eigenen Unternehmen erfahren werden, das wird sich erst in einigen Monaten oder sogar Jahren gänzlich zeigen.
Meine Empfehlung dazu ist jedoch: Verpassen sie es nicht ohne Reflexion der letzten 12-18 Monate aus dieser Krise herauszugehen. Lassen sie die Chance das Arbeiten in ihrem Unternehmen neu zu denken und die Resilienz ihrer Organisation gegen Krisen zu stärken nicht ungenutzt!
Wie das gehen kann möchte ich ihnen hier anhand von 12 hilfreichen Fragestellungen aufzeigen, die ihnen helfen können/sollen zu verstehen wie die Krise ihre Arbeit beeinflusst hat und welche Schlüsse es daraus gilt zu ziehen.
| Frage | Indikator | Empfehlung |
| Wie schnell und flexibel konnten wir unsere Unternehmensstrategie (12 Monate Zeithorizont) an die Veränderungen der Krise anpassen? | Eine schwierige, langsame oder sogar unmögliche Anpassung der Unternehmensstrategie an geänderte Situationen stellt einen signifikanten Wettbewerbsnachteil dar und deutet auf zu starre Prozesse in der Strategiedefinition und Organisation hin. | Einführung eines kurzzyklischen Vorgehens zur schnellen Anpassung der Strategie. OKR (Objectives & Key Results) als agile Organisationsform und Zielplanungs-Framework und damit Wechsel auf kurz-iterative Zielplanungszyklen von z.B. 3 Monaten einführen. |
| Wie stark ist der Overhead an Management-Aufgaben (organisieren und verwalten von Massnahmen und Task) zum Anfang, Mitte, Ende der Krise angestiegen? | Musste die Arbeit (Was tut wer, wie bis wann?) in der Krise plötzlich durch geänderte Rahmenbedingungen viel stärker koordiniert werden (z.B. durch Führungskräfte, Manager, Steuerungskreise und Taskforces) kann dies ein klares Zeichen sein für zu geringe Selbstorganisation und damit zu geringe Flexibilität der Organisation auch im „Störungsfall“ ohne verstärkten Koordinationsaufwand handlungsfähig zu sein. | Etablierung oder Stärkung der Selbstorganisation innerhalb der Organisation inklusive x-funktionalem Arbeiten entlang von Wertschöpfungsketten um Notwendigkeit für Verwaltung und Koordination von Arbeit insbesondere an Übergabepunkten zwischen Teams/Abteilungen zu minimieren. |
| Wie einfach ist uns der Wechsel auf Remote-Work/Homeoffice gelungen? | Ein schwieriger Wechsel auf ein (vollständiges) Remote-Setup deutet einerseits auf eine zu schwach ausgebaute Toolchain (Video-Conferencing, Messaging, Cloud-Infrastruktur) und andererseits auf ein klassisch geprägtes Arbeitsumfeld mit direkter Face-to-Face-basierter Zusammenarbeit in Officeräumen hin. | Investieren sie in ihr Remote-Work-Setup aus Video-Conferencing, Messaging und Cloud-Tools, statten sie ihre Mitarbeiter mit (guten) Devices wie Notebooks, Tablets usw. aus um Standort-unabhängiges Arbeiten zu ermöglichen. Führen sie eine gute Remote-Work-Policy ein, die 2-5 Tage Arbeiten außerhalb der Büroräume ermöglicht. |
| Wie unterbrechungsfrei und reibungslos ist die Kommunikation in unserer Firma/Team mit Start und Verlauf der Krise gelungen? | Der Abbruch des Kommunikationsflusses, Fehlkommunikation und ein Overhead in erhöhten Kommunikationsaufwänden kann klarer Indikator dafür sein, dass Regelkommunikation entweder noch nicht in den Tagesabläufen strukturiert etabliert ist oder noch auf veralteten bzw. schlechten Kanälen beruht (z.B. Reporting via Mail). | Suboptimale Kommunikation führt automatisch zu Mehraufwänden, Fehlern und Verschwendung an Ressourcen. Etablieren sie daher leichtgewichtige Events wie Daily Stand-Ups zur team-internen Weitergabe in und zwischen Teams. Weiterhin sollten sie transparente und standardisierte Kommunikation via Blogposts, All-Hands-Meetings zur Weitergabe von übergreifenden Informationen etablieren. |
| Wie stark ist der Outcome (Ergebnis) unserer Arbeit durch den Wechsel in Remote-Work/Homeoffice (negativ) beeinflusst worden? | Ein (deutlicher) Einbruch des Outcome verursacht durch gravierende Änderungen im Arbeitsumfeld und damit verbundene Erhöhung von Koordinationsaufwänden deutet auf zu geringe Flexibilität und Adaptionsfähigkeit einer Organisation hin. | Wandeln sie ihre Kultur hin zu einer selbstlernenden und sich kontinuierlich verbessernden Organisation mittels Einführung von regelmässigen Retrospektiven und Impediment-Prozessen auf allen Ebenen zur schnellen Identifikation und Eliminierung von Defiziten. |
| Wie viel Aufwand mussten wir in Infrastruktur und Tooling für Remote-Work/Homeoffice investieren? | (Ähnlich wie Frage 3. jedoch mit einem Fokus auf Freigabe-Prozesse) Langwierige und aufwändige Abläufe zum Einsatz neuer/weiterer Tools für ein optimales Remote-Arbeiten deuten auf eine überbordende Bürokratie und Prozesslandschaft. | Entschlackung von Entscheidungsebenen und ausreichende Delegation von Befugnissen in die operative Ebene (z.B. mittels Delegation Poker aus Management 3.0) fördert schnelle Entscheidungen -auch beim Einsatz notwendiger Werkzeuge. |
| Wie klar war unseren Mitarbeitern die operative Strategie in den Krisenwochen (An was arbeiten wir? Was ist aktuell das Wichtigste)? | Unklarheit in der strategischen Ausrichtung deutet auf (a) eine zu geringe Transparenz der aktuellen Strategie, (b) Problemen in der klaren Kommunikation der Strategie und/oder (c) einem zu direktiven Führungsstil bei dem der Vorgesetzte kleinteilig Arbeit vorgibt aber das Große-Ganze unklar bleibt. | Einführung von OKR als einerseits agile Organisationsform und andererseits Zielplanungs-Framework, das Selbstorganisation (der Arbeit) und kollaborative Definition und Bearbeitung von Zielen ermöglicht. Darüberhinaus werden beim Arbeiten mit OKR Kommunikation und Transparenz über Ziele und aktuellen Stand deutlich erhöht. |
| Wie stark mussten wir interne Termine und Meetings an die neue Situation anpassen? | Eine plötzlich vermehrt auftretende Anzahl an Meetings (zur Abstimmung und Koordination) die wiederum ein Umorganisieren von bestehenden Terminen nach sich zieht, kann Indikator für zu geringe Selbstorganisation und/oder zu wenig Struktur in Abläufen (z.B. Events innerhalb einer Sprint-Iteration) sein. | Ähnlich wie Frage 3: Etablierung von stabilen, kurzzyklischen Planungs- und Umsetzungszyklen bei gleichzeitiger Stärkung der Selbstorganisation innerhalb der Teams. |
| Wie hat sich die Krise auf die übergreifende Zusammenarbeit mit anderen Teams/Bereichen durch Remote-Work innerhalb der Organisation ausgewirkt? | Eine deutliche Verschlechterung in der Team-übergreifenden Zusammenarbeit durch die Krise, gekennzeichnet durch höheren Abstimmungsaufwand und/oder Fehlern in der Umsetzung kann darauf hindeuten, dass die Zusammenarbeit entweder wenig strukturiert und durch Ad-Hoc-Abstimmung geprägt ist oder stark durch einzelne Personen (Manager) verwaltet wird. | Ähnlich wie Frage 2 sollte bei negativen Auswirkung in der Team-übergreifenden Zusammenarbeit stärker auf Autonomie, Selbstorganisation und kontinuierlicher Verbesserung der Abläufe (insbesondere an Übergabepunkten) geachtet werden. Auch hier bieten sich OKR als agiles Betriebssystem an, das sowohl Koordination als auch Zusammenarbeit klarer strukturiert. |
| Wie stark sind die Arbeitszeiten in den Krisenwochen durch nicht operative Tätigkeiten (Meetings, Eskalations- oder Steuerungstermine usw.) angestiegen? | Steigen Arbeitszeiten beim Einsetzen einer Krise durch vermehrt notwendige Abstimmungsaufwände an und gehen bis hin zu Überlastungssituationen sollte dieses ebenfalls als Indikator für eine zu geringe Adaptionsfähigkeit der Organisation und ein zu stark ge-managed-tes System verstanden werden. | Ausrichtung, Planung und Verteilung von Arbeit sollte im Idealfall an klaren und gemeinsamen Zielen selbstorganisiert in autonomen Teams erfolgen, die innerhalb von Wertschöpfungsketten organisiert sind und auf klaren aber flexiblen Abläufen arbeiten. Gesteigerte Abstimmungsaufwände werden dadurch überschaubar gehalten, Abläufe auch in Krisenzeiten ohne gesteigerten Overhead flexibel angepasst. |
| Wie hat sich das agile Führungsverhalten des Managements innerhalb der Krise (negativ) verändert? | Ändert sich das Führungsverhalten in einer Krisensituation zurück in ein stark direktiv geprägtes Top-Down-Verhalten, gekennzeichnet durch Micro-Management kann dies Indikator für fehlendes Vertrauen in die Selbstorganisation, schwach verankerte (agile) Abläufe und Cargo-Cult agilen Leaderships innerhalb der Organisation sein. | Führung sollte immer eine klare (strategische) Ausrichtung und optimale Strukturen und Abläufe innerhalb der Organisation ermöglichen und auch in Krisenzeiten psychologische Sicherheit gewährleisten. Eine starke Verankerung agiler Abläufe von der strategischen über die taktische bis hin zur operativen Ebene und eine kontinuierliche Kultivierung eines Agilen Mindsets hilft der Führungsebene auch (oder gerade) in Krisenzeiten nicht in klassische Strukturen zu verfallen. |
| Wie hat sich unsere Firmenkultur verändert? | Ein -negativer- Wandel der Firmenkultur kann Zeichen dafür sein, dass verschiedene (oder alle) Elemente der Zusammenarbeit aus dem Gleichgewicht geraten sind und die Organisation eine geringe Resilienz gegen Krisen aufweist. | Kultur ist die Summe aller wesentlichen Elementen der Zusammenarbeit einer Organisation (Art und Weise der Zusammenarbeit, Abläufe, Kommunikation etc.). Diese sollte zu jeder Zeit, auch in Krisen möglichst stabil und konsistent sein. Ein aktives, fokussiertes und konstruktives „Arbeiten“ an der Firmenkultur und der Ausrichtung an agilen Methoden fördert die kulturelle Widerstandsfähigkeit gegen die Erosion der Firmenkultur in Krisenzeiten. |
Das (nahe) Ende der Pandemie und der daraus resultierenden Krise eröffnet ihnen die Möglichkeit nochmals auf die letzten 12-18 Monate zurückzuschauen und Schlüsse zur Widerstandsfähigkeit ihrer Organisation zu gewinnen. Allzu schnell verfällt man leider wieder in den -neuen- Alltag ohne zu verstehen was man konstruktiv aus den Herausforderungen, Fehlern aber auch positiven Wandlungen der vergangenen Monate ziehen kann. Halten sie daher nochmals kurz inne, nutzen sie diese 12 Fragen zur Reflexion und fördern sie die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) ihrer Organisation gegen die nächste Krise.
Diese wird kommen, das steht außer Frage. Sind sie und ihre Organisation gut vorbereitet, das lässt sich ggf. nicht so eindeutig beantworten!
Ein gutes Mittel um die Resilienz ihres Unternehmens zu steigern ist sicherlich die Einführung von OKR (Objectives & Key Results).
Beitragsbild von Daniel Lerman on Unsplash
