OKR doch nur MbO? Oder warum Objectives and Key Results doch ein agiles Modell sind.

Agile & OKR Coach

OKR doch nur MbO?

Ich höre desöfteren, dass OKR doch nichts anderes sind als Management by Objectives (MbO) in einem neuen „Mäntelchen“. Und in der Tat ist ein Zusammenhang zwischen beiden Modell vorhanden. Andy Grove, früherer Intel CEO und OKR-„Erfinder“, nannte OKR in den ersten Tagen iMbO, was so viel bedeutet wie „Intel Management by Objectives“. Dies ist jedoch fast 50 Jahre her und die Zeiten haben sich geändert. Sind daher OKR tatsächlich noch so etwas wie MbO oder haben sie sich kolossal in ein agiles Vorgehensmodell gewandelt?

Um zu verstehen wie sich OKR von MbO unterscheiden und warum es sich bei OKR um ein agiles Vorgehen handelt möchte ich euch beide Modell in einem Vergleich vorstellen. Ihr werdet überrascht sein wie unterschiedlich doch beide Methoden sind!

Kennzeichen von Management by Objectives

Management by Objectives wurden von Peter Drucker in den 50-er Jahren des 20. Jahrhunderts definiert und eingeführt. Sein Ziel war es (eigentlich) die Beteiligung von Mitarbeitern an der Definition von Zielen zu erhöhen und gleichzeitig ein einheitliches Management-Tool einzuführen. Die wesentlichen Merkmale von MbO sind dabei:

  • Vorgesetzter definiert strategische Ziele bzw. gibt Ziele basierend auf einer übergeordneten Startegie vor
  • Vorgesetzter und Mitarbeiter definieren Ziele (Formulierung, Ressourcen- und Timelineplanung, Schwerpunkte und Prioritäten) in einer 1-zu-1-Konversation
  • Vorgesetzter beurteilt Voraussetzungen, Qualifikation und Ressourcen des Mitarbeiters zur Zielerreichung
  • Vorgesetzter klärt und definiert finanzielle Rahmenbedingungen (Bonus usw.)
  • Mitarbeiter ist verantwortlich für die Umsetzung in „time & budget“
  • Vorgesetzter beurteilt den Zielerreichungsgrad am Ende der Umsetzungsperiode in einer 1-zu-1-Konversation mit Mitarbeiter

Ausschlaggebend und stärkstes Merkmal von MbO ist dabei die tragende Rolle des Vorgesetzten im gesamten Prozess. Dieser definiert und aktzeptiert Ziele, prüft die Planung der Umsetzung, stellt Ressource bereit, beurteilt den Zielerreichungsgrad und gibt letztlich finanzielle Kompensation in Form von Boni oder Prämien frei. Der umsetzende Mitarbeiter hat zwar viele Möglichkeiten in dieser Rahmung an den Zielen zu arbeiten, Mitsprache in der Zieldefinition oder gar eigene strategische Ziele werden jedoch nicht berücksichtig. Ebenso sind X-funktionales Arbeiten, Transparenz in der Zieldefinition und -erreichung über die gesamte Organisation hinweg keine Merkmale im MbO-Vorgehen.

Ursächlich dafür ist die starke Fokussierung auf einer direkten 1-zu-1-Verbindung zwischen Vorgesetztem und einzelnem Mitarbeiter. Die Abstimmung zwischen Company-, Abteilungs-, Team- und individuellen Zielen folgt dadurch fast automatisch den jeweiligen Hirarchiestufen und Silo-Strukturen einer Organisation. Ziele werden „von oben nach unten“ weitergegeben!

Letztlich werden Ziele im MbO-Modell häufig auf Jahresbasis zum Anfang des Jahres definiert und Zielerreichungen zum Ende des selben überprüft. Umsetzungsmassnahmen laufen daher in langen Zyklen und häufig mit nur sehr begrenzten Möglichkeiten einer Zielanpassung.

Ich sehe daher sehr selten Firmen mit MbO (oder Ableitungen davon), die zum einen erfolgreich Ziele damit verfolgen und zum anderen eine hohe Zufriedenheit beim MbO-Einsatz bei Mitarbeitern und Führungskräften vorweisen können. Die meisten Companies „fühlen“ bereits, dass das Modell nicht zur Motivationssteigerung einer Organisation beiträgt und langfristige Zieldefinitionen oft bereits nach wenigen Wochen obsolet sind.

Kennzeichen von Objectives and Key Results

OKR wurden zuerst bei Intel in den 80-er Jahren von Andrew Grove eingeführt und über die letzten Jahrzehnte von prominenten Tech-Firmen wie Google, LinkedIn und Salesforce weiterentwickelt und verfeinert (ein wichtiger Punkt: OKR wurden und werden wie andere agile Modelle aktiv weiterentwickelt und haben daher unterschiedliche Ausprägungen in unterschiedlichen Setups).

Wesentliche Merkmale von OKR sind dabei:

  • Ziele werden mit einem starken Fokus auf den Kundennutzen definiert um möglichst eine „silo-artige“ Definition, die letztlich Organisationsstrukturen abbildet, zu verhindern
  • Ziele werden kollaborativ in bestehenden oder (neuen) virtuellen Teams definiert und abgestimmt
  • Ziele repräsentieren sowohl die strategische Ebene (Top-Down) als auch die operative Ebene (Bottom-Up) und decken daher alles, was die Firma erreichen sollte ab
  • Ziele werden durch direkt und graduell veränderbare Key Results messbar gemacht
  • Ziele sind nicht an Bonuszahlungen gebunden
  • Ziele werden in adäquat kurzen Zyklen (häufig 3 Monate) definiert, regelmässig (wöchentlich) überprüft und falls notwendig/sinnvoll angepasst
  • Ziele werden x-funktional bearbeitet und nicht zwingend vom Vorgesetzten/Manager vorgegeben
  • OKR werden durch firmenweite Termine wie Review, Retrospektiven und Weekly Check-Ins sicht- und nachvollziehbar gemacht

Wesentliches Merkmale von OKR sind Team- und Bereichsübergreifende Zusammenarbeit in der Zieldefinition und Umsetzung und starke Sichtbar- und Nachvollziehbarkeit aller Ziele innerhalb einer Organisation bei gleichzeitig zyklischem Bearbeiten und gemessener Anpassung von Zielen.

Vergleich von OKR und MbO

Eine direkte Gegenüberstellung beides Vorgehen bringt die Unterschiede nochmals deutlicher ans Licht!

  OKR MbO
Definition von Zielen

Kollaborative Definition von Zielen innerhalb der gesamten Organisation

Ziele basieren auf strategischen (40%) und operativen Zielen (60%)

Ziele vom Vorgesetzten direkt vorgegeben, mit einzelnem Mitarbeiter abgestimmt

Ziele basieren auf individuellem Aufgabengebiet des Mitarbeiters

Umsetzung von Zielen

Kollaborative und crossfunktionale Umsetzung innerhalb der gesamten Organisation

Anpassung von Zielen, Key Results, Massnahmen jederzeit -wenn sinnvoll- machbar (im Weekly Check-In)

Individuelle (teilweise „geheime“) und auf Silos basierende Umsetzung von Zielen

Anpassbarkeit von Zielen bis zum Ende des Umsetzungszyklus nicht oder nur schwer machbar

Messbarkeit von Zielen

Ziele werden transparent mittels direkt vom Umsetzer beeinflussbaren Lead-Metriken gemessen

Ziele werden intransparent („geheim“) zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter am Ende des Umsetzungszyklus überprüft und für monetäre Ent-/Belohnung bewertet
Zeithorizont

Quartalsbasierter Zyklus (Fokus auf adäquat kürzere Zyklen)

Jährliche oder Halbjährliche Zyklen (Fokus auf nicht zu kurze Zyklen -> Overhead)
Transparenz über Ziele und Erreichungsgrad Hohe Transparenz und Sichtbarkeit von Zielen und Erreichungsgrad innerhalb der gesamten Organisation (auch Tool-basiert) Keine Transparenz und Sichtbarkeit über Ziele und Erreichungsgrad für andere Mitarbeiter (ausser für direkten Umsetzer und Vorgesetzten)
Monetäre Ent-/Belohnung Keine Bindung an individuelle monetäre Ent-/Belohnung definiert/gewünscht Direkte Bindung an monetäre Ent-/Belohnung basierend auf Zielerreichungsgrad
Risikofreudigkeit Risikofreudig durch positive Fehlerkultur und Entkopplung von Bonus-Zahlungen Geringe bis keine Risikofreudigkeit durch negative Fehlerkultur (Zielverfehlung hat Strafe durch geringere Kompensation zur Folge)

Warum OKR keine neuen MbO sind?

„Form follows function“ – Dieser Leitsatz aus dem Industriedesign lässt sich wunderbar auch auf die Definition von Zielen unter OKR oder MbO anwenden. Die Funktion einer Organisation mit disziplinarisch und operativ verantwortlichen Linienvorgesetzten liegt in der Vorgabe, Überwachung und Abnahme von Aufgaben des Mitarbeiters. Zentrales Element ist dabei die Rolle des Vorgesetzten oder Managers. Die Form einer solchen Organisation ist (fast) automatisch die einer hierarischen Pyramide.

MbO stellen den Vorgesetzten im Zielprozess in den Mittelpunkt, OKR die x-funktional agierende Organisation! Entsprechend ändern sich alle Abläufe von der kollaborativen Definition der Ziele, dem gemeinsamen Arbeiten an Zielen bis hin zur transparenten, firmenweiten Überprüfung des Zielerreichungsgrades hin zu einem starken Team-Play. Mit Hinzunahme der Review- und Retro-Elemente im OKR-Vorgehen sehen wir hier ein vollständiges agiles Vorgehensmodell. Die Form der Organisation ist (oder wandelt sich zu) einem Netzwerk.

Dabei sind OKR -wie andere agile Modelle auch- geprägt durch:

  • Planen und Arbeiten in kürzeren Zyklen (OKR: 3 Monate)
  • Regelmässige gemeinsame Reflexion des Prozesses mittels Retrospektiven
  • Steigerung des Kundenmehrwert durch starke Fokussierung auf Kunden, nicht auf Organisationseinheiten
  • Regelmässige Kollaboration und Abstimmung durch Weekly-Checkin Meeting
  • Hohe Transparenz und Sichtbarkeit im gesamten Prozess
  • Flexibilität in der Zielverfolgung (und nicht festhalten an veralteten Plänen)

Alles Merkmale, die OKR zu einem agilen Vorgehen machen und die OKR deutlich von MbO abgrenzen. OKR sind eben keine neuen MbO!

Summary

Der Einsatz von OKR entwickelt ernorme Energie in einem Unternehmen indem OKR x-funktionale Zusammenarbeit stärken, grosse Transparenz über Ziele und Zielerreichung geben und die Organisation in eine agile Netzwerkstruktur wandeln, die flexibel und erfolgreich auf Veränderung reagieren kann!

Auch wenn OKR und MbO beide den Begriff „Objectives“ verwenden und beide etwas mit Zieldefinition und -verfolgung zu tun haben, so unterscheiden sie sich wesentlich und sollten weder verwechselt noch als gleichbedeutend verstanden werden.

Wesentlicher und entscheidender Unterschied ist dabei die Rolle des Vorgesetzten/Managers im Definieren und Bearbeiten von Zielen. OKR setzen auf abteilungsübergreifende Kollaboration in allen Bereichen und weiterhin auf agile Prinzipien wie kurze Planungszyklen und regelmässige Prozessoptimierung durch Retrospektiven. Elemente, die OKR deutlich zu MbO unterscheiden!

Wenn sie also in ihrem Unternehmen OKR einsetzen oder besser verstehen möchten welche Kraft OKR bei ihnen entfalten können, lassen sie uns gerne einen Termin vereinbaren!

 

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