OKR (Objective – Key Results) wurden in den 70-er Jahren von Andy Grove bei Intel „erfunden“ und nahmen ihren Siegeszug als agiles Planungs- und Managementvorgehen bei Google. Manche sagen, dass Googles Erfolg nicht durch deren Produkte sondern durch den Einsatz von OKR und der damit verbundenen radikalen Fokussierung begründet ist!
OKR sind sehr leichtgewichtig in ihrer Umsetzung und doch kann man, wie bei anderen Vorgehensweisen auch, bei der OKR-Implementierung einiges missverstehen oder schlicht falsch umsetzen. Erfahren Sie hier also wie man die 5 typischen Fehler beim Einsatz von OKR vermeidet!
Was sind OKR eigentlich?
Im Wesentlichen lassen sich OKR durch diese Merkmale beschreiben:
- Iteratives & inkrementelles Vorgehen: Bei OKR wird in regelmässigen Abständen (idealer-/normalerweise) alle 3 Monate bzw. jedes Quartal ein Planungs- und Bearbeitungszyklus abgeschlossen/begonnen.
- Kontinuierliche Workflow-Verbesserung: Jeder abgeschlossenen Iteration folgt eine Retrospektive, die Optimierungen am Ablauf basierend auf aktuellen Erkenntnissen erbringen soll und in den nächsten Lauf einfliessen.
- Unscharfe Planung: Artefakte der OKR „reduzieren“ sich auf Objectives („Ein-Satz-Beschreibung“ des Vorhabens) und graduell messbare Key Results die erreicht werden sollen. Initiatives ergänzen beides und können z.B. als Epics in einem Produkt-Backlog verstanden werden. Mehr wird nicht geplant!
- Erzwungene Reduktion: Eine exakte Vorgabe gibt es zwar nicht, man sollte jedoch nicht mehr als 4-5 Objectives mit jeweils 3-4 Key Results definieren. Es gilt die Regel: Das optimale Maß an Vorhaben ist erreicht, wenn die Auswahl richtig (wirklich richtig) weh getan hat!
- „Shoot for the moon“-Ziele: Ziele und insbesondere Key Results werden so geplant, dass sie über das eigentlich machbare Maß hinausgehen! 70% Zielerreichung ist das vorherige 100%, so dass man bei einer 100%-igen Zielerreichung bei OKR bereits weit über dem machbaren liegt!
Daher hier die 5 typischen Fehler bei der OKR-Implementierung und wie man sie vermeidet!
1. Objectives mit MbO verwechseln
Management by Objectives, von Peter Drucker in den 50-er Jahren des 20. Jahrhunderts eingeführt, ist eine Management-Methode bei der ein Vorgesetzter (direktiv) mit einem einzelnen Mitarbeiter zu erreichende, meist langlaufende (1 Firmenjahr) Ziele definiert. Stichworte sind hier: direktiv, je Mitarbeiter einzeln und langer Zeitraum.
Funktionierte das in einer Zeit des Command & Controll für Führungskraft und Mitarbeiter vielleicht noch angemessen, so ist es in der digitalen und sich schnell wandelnden Gegenwart völlig „outdated“. Ziele verfehlen ihr Ziel, Mitarbeiter sind demotiviert und Firmen im MbO-Modell wenig erfolgreich. Objectives der OKR sind daher auch nicht mit den Objectives des MbO zu verwechseln!
Empfehlung: Objectives sollen bei OKR nicht direktiv (vor-) formuliert werden, sondern idealerweise im Kollektiv zwischen den Leads und den Teams erarbeitet werden. Die Kraft der Objectives liegt im starken „Buy-In“-Effekt durch Beteiligung von Teams und Mitarbeitern. Ein gemeinsames Austarieren und „ringen“ um die besten und motivierendsten Ziele bringt den Durchbruch! Daneben sollte der Zeithorizont für die Zielumsetzung nicht zu lange gewählt werden. 3 Monate haben sich als ideal erwiesen. 6 Monate gehen teilweise auch, aber Achtung lieber immer die kürzere Spanne wählen!
2. Keine inkrementelle Umsetzung erreichen
Wie aus anderen agilen Vorgehensweisen wie z.B. Scrum bekannt, ist die vollständige inhaltliche Unabhängigkeit von Planungs- und Umsetzungszyklen essentiell für agiles Arbeiten. So wie ein Sprint von z.B. 2 Wochen ein in sich abgeschlossenes (Teil-) Stück einer Software hervorbringen muss, müssen OKR-Zyklen ebenfalls inhaltlich & technisch abgeschlossen werden.
OKR sind nicht eine Jahresplanung geteilt durch 4 und jede Iteration erbringt dann 25% des Jahreszieles! Wer so denkt verbaut sich einen grossen Mehrwert der OKR: die Möglichkeit schnell und einfach einen Strategiewechsel zu vollziehen! Was ist schlimmer als feststellen zu müssen, dass man nichts anpassen kann, da man erst noch den ursprünglichen Plan fertigstellen muss!
Empfehlung: Bei OKR beginnt jeder Planungszyklus mit einem weißen Blatt Papier oder einem leeren Backlog. Man sollte in der Umsetzung und Planung ein grosses Augenmerk darauf legen keinen Überhang aus dem vorherigen Zyklus zu haben. Die OKR-Planung muss daher nicht mit Umsetzungstasks bis zum letzten Tag der Iteration gefüllt sein. Es empfiehlt sich vielmehr Vorhaben eines Zyklus entweder hart zu priorisieren (z.B. mit der MoSCoW-Priorisierung) oder innerhalb eines Quartals die letzten Wochen für Optimierungstask zur Erreichung der definierten Key Results zu „reservieren“.
Wichtig: es geht nicht darum Puffer zu schaffen, es geht darum wirklich alles zu tun um die messbaren Key Results zu erreichen. Ein finaler Release am letzten Tag der Iteration hilft hier nichts mehr!
3. Bonus an Zielerreichung knüpfen
Ein nach wie vor immer noch präsentes Vorgehen zur (falschen) Mitarbeiter-Motivation ist der monetäre Bonus, geknüpft an (individuelle) Zielerreichungen. Spätestens seit Daniel H. Pinks Buch „Drive“ sollte jedem Leader klar sein, dass dieses Vorgehen ins direkte Gegenteil umschlagen kann.
OKR nehmen einen wesentlichen Teil ihrer Kraft aus den „Shoot-for-the-moon“-Zielen, also der Verschiebung der Ziellinie über die eigentlichen 100% des realistisch erreichbaren hinaus! Mitarbeiter lassen sich jedoch darauf nur ein, wenn sie angstbefreit an die Zieldefinition gehen können. Bonuszahlungen bewirken sofort den natürlichen „Cover-my-ass“-Effekt, der uns Menschen dazu treibt Ziele so zu definieren, dass wir unsere versprochene Belohnung auch (sicher) erreichen.
Empfehlung: OKR spornen zu Höchstleistungen an und müssen daher entkoppelt von direkter Entlohnung sein. Entweder man schafft diesen Unsinn generell ab (mein bevorzugtes Vorgehen) oder Ziele & Boni werden entkoppelt und der Bonus wird gezahlt, wenn z.B. die Firma insgesamt erfolgreich war (gemessen an z.B. Umsatz oder EBIT).
4. Keine graduell messbaren Key Results verwenden
Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern! OKR gehen weiter und beschreiben: Was man nicht graduell messen kann, kann man nur schwierig erreichen!
Key Results der OKR sind wie das Messen des Wasserstands in einem sich kontinuierlich füllenden Glas zu verstehen. In regelmässigen Abständen wird geprüft wie weit man gekommen ist, ob der Weg der Richtige ist oder ob Anpassungen notwendig werden.
Empfehlung: Um einen echten Fortschritt in der Umsetzung sehen zu können und die Auswirkungen der eigenen Arbeit sichtbar zu machen, sollte man immer Key Results mit stufenweiser oder linearer numerischer Veränderung definieren. Es bieten sich hier prozentuale oder absolute Kennzahlen an wie z.B. Steigerung Absatz um x% oder Erreichen von mindestens x Einheiten von y an. Schlecht ist immer eine „digitale“ Messung (also 1 oder 0) wie z.B. Erstellung eines Konzepts oder Abarbeiten von Tasks. Nur weil man eine Checkliste erledigt hat, bedeutet das noch lange nicht ein Ziel erreicht zu haben!
5. Tagesgeschäft und OKR separiert bearbeiten
OKR müssen die wichtigsten Vorhaben einer Firma, einer Bereichs, eines Teams darstellen um ihre Kraft zu entfalten! Das bedeutet aber auch, dass der Grossteil der Arbeitszeit und weiterer Ressourcen in die Umsetzung der OKR fliessen müssen!
Werden OKR als „Nice-to-have“-Tasks oder sogar zusätzlich also on top auf die Tätigkeiten eines Teams definiert, werden sie zum einen immer hintenanstehen und zum anderen schnell Enttäuschung hervorrufen. Wie soll man zum Mond fliegen, wenn man dieses Ziel nebenbei bearbeitet oder in mögliche Überstunden verschiebt.
Empfehlung: Mitarbeiter & Teams müssen ermutigt werden bei ihrer Planung ihre völlständige Ressource & Zeit in die OKR geben zu können. Je mehr umso besser! Am Besten funktioniert das in Product oder Scrum Teams, da diese ihre Backlogs basierend auf den OKR füllen. Bei administrativen Bereichen wie z.B. der Finanzbuchhaltung machen teilweise Optimierungs-OKR mehr Sinn (z.B. Verringerung der Bearbeitungszeit um x% reduzieren).
Zusammenfassung
OKR sind ein tolles Framework zur agilen strategischen Unternehmssteuerung und zur Planung des Programm- und Portfoliomanagment.
OKR entwicklen jedoch ihre volle „Durchschlagskraft“ am besten, wenn sie eine hohe Mitarbeiter- bzw. Team-Beteiligung in der Definition haben und kein „falsches“ MbO darstellen. Achten Sie darauf, jede Iteration vollständig abschliessen zu können und definieren Sie richtige also graduell messbare Key Results. Letztlich, und das sollten Sie am stärksten beachten, definieren Sie keine individuellen Bonus-Ziele und legen Sie den vollen Fokus inklusive aller Ressource auf die Umsetzung der OKR.
Und falls Sie darüber hinaus kompetente Unterstützung bei Ihrer OKR-Einführung benötigen: Nehmen Sie noch heute Kontakt zu mir auf!
