Im ersten Teil der Serie „Definition von OKR Key Results – The good, the bad and the ugly“ erfahren sie was „gute“ Key Results, die sie beim Einsatz des Vorgehensmodell Objective and Key Results verwenden sollten.
Gute Key Results zeichnen sich durch graduell mess- und veränderbare Werte, eine direkte Beeinflussung vom Team (den Umsetzern) und der Definition durch Team/Umsetzer aus. Daneben sollten sie dem „Shoot for the moon“-Paradigma entsprechen und über das „normale“ 100%-Maß hinausgehen und letztlich dabei einen direkten Bezug zu ihrer Wertschöpfungskette haben.
Dass man jedoch auch daneben greifen kann und die Definition „schlechter“ Key Results oft die Motivationsbremse bei der Verwendung von OKR ist, erfahren sie im 2. Teil „The Bad“ anhand von 5 Praxisbeispielen!
The bad
1. Digitale Veränderungen – 1/0
Gute Key Results sind graduell in Stufen veränderbar. Wählen sie daher keine Key Results, die „auf einmal“ von 0 auf 1 ohne zwischen Stufen springen können. Es besteht ansonsten immer die Gefahr, dass sich (lange Zeit) nichts sichtbar verändert, man viel Arbeit investiert aber keine Veränderung sieht oder man Gefahr läuft schlicht und ergreifend nicht zu merken, dass man am falschen arbeitet. Beispiele dafür:
- Konzept erstellt (nicht / gemacht)
- Keine Bugs mehr in Production (nicht / erreicht)
- Neue Landingpage released (nicht / released)
- Legacy Applikation auf neuen Stack migriert (nicht / migriert)
Bei diesen Key Results handelt es sich oftmals eigentlich um Initiativen oder Taks (Man macht etwas) und nicht messbare Werte für Fortschritt.
2. Key Results ohne Bezug zur Wertschöpfung
Wir wollen als Company erfolgreich sein, richtig? Dafür sollten ihre Key Results immer mit ihrer Wertschöpfungskette verbunden sein. Entweder in dem deren Erreichung messbaren Mehrwert innerhalb der Kette generiert hat oder Verschwendung in derselben minimiert.
Ein schlechtes Key Result ist z.B. die Erstellung eines Konzeptes oder die „Planung“ einer Software ohne frühzeitigen Release. Kein Kunde wird wohl mehr Geld bei ihnen ausgeben, weil sie ein Konzept haben oder eine abstrakte Beschreibung einer Software die er de facto nicht nutzen kann!
Achten sie immer darauf, dass mehr Wert durch die Umsetzung entsteht. Die Verwendung des Lean Startup Prinzips mit einer schnellen Umsetzung eines MVP kann selbst dann helfen wenn noch keine lebende Wertschöpfungskette vorhanden ist.
3. Starke Abhängigkeiten zwischen Key Results
Jedes Objective sollte durch maximal 3 Key Results messbar sein. Achten sie dabei jedoch darauf, dass diese Messgrössen keine (starken) Abhängigkeiten haben. Insbesondere Key Results die nach dem Prinzip „Zuerst muss Key Result 1 erreicht sein, damit wir Key Result 2 erreichen können“ sind kritisch. Objectives lassen sich hier oft schwer erreichen und die Motivation für „Shoot for the moon“-Anstrengungen schwindet schnell wenn die „Kette“ nicht funktioniert.
Versuchen sie daher immer Key Results zu wählen, die unabhängig von einander beeinflusst und bearbeitet werden können. Beispiele könnten sein:
- Steigerung der Anzahl Registrierungen um x Prozent
- Verringerung der Onboarding Zeit nur User um x Minuten
4. Kein (nachvollziehbarer) Bezug zu übergeordneten Key Results
OKR entwickeln einen Grossteil ihrer Durchschlagskraft dadurch, dass jeder Mitarbeiter ein möglichst grosses Verständnis dafür hat welchen Beitrag er persönlich und sein Team am „Grossen und Ganzen“ erbringt. Objectives und Key Results müssen daher kaskadierend aufeinander abgestimmt sein. Nachgeordnete Key Results „zahlen“ daher immer in übergeordnete Grössen direkt ein.
Haben sie beispielsweise Umsatz von X auf Y als Key Result auf Company-Ebene, so kann die Steigerung der Grösse des Shopping-Cart von X auf Y für ein entsprechendes Team sinnvoll sein.
Achten sie daher darauf, wenn Argumentationen in Bezug auf „Zahlt ein in“ nicht schlüssig für sie sind oder es offensichtlich ist, dass hier Dinge gemessen werden, die keinen Bezug zu ihren Company-Zielen haben.
5. Deutlich zu niedrige/hohe Zielwerte für Key Results
Key Results sollten immer „Shoot for the moon“-Ziele repräsentieren. Das bedeutet, sie sollten so ambitioniert definiert sein, dass sie nur durch ungewöhnliche und innovative Massnahmen erreicht werden können. Dennoch, auf den Mond zu „zielen“ bedeutet nicht das Ziel bis zum Mars aber auch nicht nur zum Gebäude neben an zu legen.
Ein guter Indikator für die richtige Grösse sind neben historischen Daten (die sollten sie immer haben) die Definition der Key Results durch die Umsetzer selbst. Ihre Kollegen/Mitarbeiter wissen am Besten was die richtigen Grössen sind und was wirklich der Schuss zum Mond sein kann. Grundvoraussetzung: Absolute Offenheit des Management gegenüber den definierten Werten und Vertrauen gegenüber den Kollegen/Mitarbeitern.
Summary
Eine wesentlich stärke beim Einsatz von OKR liegt in der hohen Transparenz für alle Beteiligten über Ziele und den aktuellen Stand ihrer Erreichung, gemessen durch Key Results.
Setzt man diese falsch ein in dem man digitale Veränderungen (0/1), Werte ausserhalb der Wertschöpfungskette oder Kenngrössen die sehr stark von einander abhängen definiert, so verliert man schnell die Durchschlagskraft des Vorgehens und erzielt mehr Demotivation als Begeisterung in der Organisation.
Ähnliches passiert wenn Key Results ohne Abstimmung zu übergeordneten Zielen oder mit völlig falschen (zu hohen oder zu niedrigen) Erwartungen definiert werden
Beachtet man bei der Definition von Key Results ein paar Kernpunkte wie im Beitrag „The good, the bad and the ugly – Definition von guten Key Results im OKR-Framework“ beschrieben entwickeln OKR eine grosse motivatorische Kraft und enablen Teams Höchstleistungen zu erzielen.
Haben Sie Interesse daran zu erfahren wie sich Objectives und Key Results richtig formulieren und einsetzen lassen, dann melden Sie sich gerne bei mir!
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