The good, the bad and the ugly – Definition von guten Key Results im OKR-Framework

Agile & OKR Coach

Das agile Strategie- und Planungsframework „Objective and Key Results“, kurz OKR fokussiert sehr stark auf das messbare Erreichen von vorab definierten Zielen. Die Messbarkeit wird dabei durch 3-4 Key Results, die jeweils einem Ziel (Objective) zugeordnet sind erreicht.

Doch so simple sich zuerst das Vorgehensmodell darstellt, so leicht schleichen sich auch kritische Fehler in der Umsetzung ein, die zu einem dysfunktionalen Setup führen können. Insbesondere bei der Definition guter Key Results, also Messkriterien, scheitern häufig Teams, verschenken viel Durchschlagskraft der OKR und letztlich oft auch Motivation an der langfristigen Verwendung der Arbeitsweise.

In dieser Serie geht es darum auf was man bei der Definition von guten Key Results achten sollte, was die Stolpersteine dabei sind und welche Key Results man tunlichst vermeiden sollte. Antworten geben „The Good, the Bad and the Ugly“ jeweils Beispielen und Empfehlungen. Die Serie startet erstmal mit den „Good“-Key Results um später die Anti-Pattern „The Bad“ und „The Ugly“ besser zu verstehen!



The good

1. Graduell mess- und veränderbare Werte

Ein gutes Key Result (also zu erzielendes Ergebnis) im OKR-Vorgehensmodell funktioniert am Besten wenn man in (feinen) Schritten mess- und veränderbare Zahlenwerte verwendet. Beispiele dafür sind:

  • Prozentuale Veränderung: Steigerung der Conversation Rate um 5% zum Ausgangswert
  • Erreichen von Anzahl X von Y: 90 von 100 Kunden haben das Produkt gekauft
  • Steigerung/Reduktion von Wert X auf Y: Reduktion der Churn-Rate von 6% auf 4%

Die umsetzenden Teams können während der Umsetzungszeit (z.B. ein Quartal) kontinuierlich den aktuellen Stand messen und den Verlauf in einem Diagrammen oder geeigneten Tool kontinuierlich sichtbar machen.

So lässt sich vom Start weg erkennen und messen ob umgesetzte Massnahmen wirkungvoll sind, man sich auf dem richtigen Weg befindet und wie weit es noch bis zum Ziel ist.

2. Direkt vom Team/Umsetzer beeinflussbar

Key Results müssen immer einen Bezug zum Daily-Business der Umsetzer haben. Die Umsetzer wiederum sollten dabei stets einen „Hebel“ haben mit dem sie die Werte direkt und möglichst ohne grosse zeitliche Verzögerung durch entsprechende Massnahmen anpassen können.

Es empfiehlt sich daher die direkten und bereits bestehenden Kennzahlen ihres eigenen Produktes wie z.B. Conversion Rate, Churn Rate etc. zu verwenden. Ein Produktteam zum Beispiel sollte diese kennen und diese durch umgesetze Feature oder Optimierungsmaßnahmen am Produkt steuern können.

Key Results, die vom Umsetzer direkt beeinflusst und am besten ge-owned werden, motivieren und fördern Autonomie und kreative Umsetzung im OKR-Model.

3. Vom Team/Umsetzer selbst definierte Key Results

Neben der direkten Beeinflussbarkeit durch die Umsetzer ist es mindestens genauso wichtig, dass im Definitionsprozess die Key Results („Was“) und der zu erzielende Wert („Wie“) vom Umsetzer selbst definiert werden.

Kollegen, Stakeholder oder das Management darf/kann/soll diese kritisch hinterfragen. Fremd definierte oder Top down vorgegebene und zugewiesene Key Results sind der Tod jeder OKR-Einführung!

Die richtige Definition von Key Results ist ein Lern- und Kalibrierungsprozess und braucht Zeit. Ein wesentlicher Teil, der zum Erfolg des Frameworks beiträgt liegt jedoch in eben der eigenverantwortlichen Definition der Key Results.

4. „Shoot for the moon Key Results“ – 70% sind 100%

Definierte man z.B. im MbO Ziele mit einem maximalen Zielerreichungsgrad von 100%, der in der Realität oft nie erreicht wurde, so empfiehlt das OKR-Vorgehensmodell „Shoot for the moon“-Ziele. Also Ziele, die (deutlich) über das normal machbare hinausgehen sollen!

Der Gedanke dahinter ist Kreativität und Energie in der Organisation freizusetzen um daran zu arbeiten das Unmögliche machbar zu machen. Dieses bezieht sich entschieden nicht, die Ziel durch Mehrarbeit und Überstunden zu erreichen, sondern eben durch Innovation und „Think out of the box“.

Reizen sie daher die Umsetzer und Teams mutig zu sein und weit über den Tellerrand zu schauen und die „alte“ 100%-Marke bei 70% der OKR-Zielerreichung zu setzen. Fordern sie jedoch gleichzeitig ihr Management auf dieses Vorgehen zu verinnerlich und eine 70% Zielerreichung niemals als „Versagen“ zu werten.

Wichtig dabei ist, dass sie sich von individuellen Jahreszielen oder die Verbindung von OKR mit individuellen Bonus-Zahlungen verabschieden. Andernsfalls wird es schwerfallen Umsetzer zu „Shoot for the moon“-Zielen zu animieren!

5. Kennzahlen innerhalb der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette ihres Produktes und die einzelnen Schritte zu kennen und mittels Kennzahlen zu verstehen und zu steuern ist allgemeine eine gute Voraussetzung erfolgreich ein Produkt voranzubringen.

Wenn sie also bereits Kennzahlen innerhalb ihrer Wertschöpfungskette erheben, sollte sie diese direkt als Grundlage für ihre Key Results verwenden. Andernfalls finden sie genau diese Kennzahlen zuerst (zusammen mit ihrem Team) heraus.

Key Results, mit direktem Bezug zur Wertschöpfungskette bringen ihr Produkt voran, motivieren alle Beteiligten und erfolgreiche Zielerreichungen lassen autentisch feiern.

Summary

Möchten sie „Objectives and Key Results“ optimal einsetzen sollten sie ein besonderes Augenmerk auf eine gute Definition ihrer Key Results legen. Nichts ist schlimmer als falsche Zahlen zu messen, Werte zu erheben an die niemand glaubt oder die man selbst nicht beeinflussen kann.

Geben sie vielmehr die Definition der Key Results und der zu erreichenden Zielgrössen ihren Teams, die wissen am Besten was sie wie messen können und welche Hebel sie zur Optimierung haben. Achten sie auf eine abgestufte Messbarkeit und Kenngrössen mit direktem Bezug zu ihrem Produkt.

Und letztlich, seien sie mutig und ermutigen sie ihre Teams über das „normale Ziel“ hinaus zu zielen. Respektieren sie diesen Mut und beseitigen sie alles was den Mut indirekt oder direkt verhindern kann (z.B. individuelle Bonusziele und MbO).

Darüber hinaus: Nehmen sie gerne Kontakt mit mir auf und lassen sie mich ihre Fragen zu einer optimalen Definition von Key Results beantworten!

 

Kommentare: 2

  1. […] man bei der Definition von Key Results ein paar Kernpunkte wie im Beitrag „The good, the bad and the ugly – Definition von guten Key Results im OKR-Framework“ beschrieben entwickeln OKR eine grosse motivatorische Kraft und enablen Teams […]

  2. […] man bei der Definition von Key Results ein paar Kernpunkte wie im Beitrag „The good, the bad and the ugly – Definition von guten Key Results im OKR-Framework“ beschrieben entwickeln OKR eine grosse motivatorische Kraft und enablen Teams Höchstleistungen […]

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